绿城,仁恒的产品力都是如何炼成的?

去年，郁亮在万科南方区域月度例会上也说过，产品力和服务能力不能提高，性价比不能提高，就没有竞争优势，他认为房地产行业的转折点已经到来，“为了度过艰难的岁月，必须要聚焦到产品力的提高上。”

很多房企意识到，地产下半场，产品力将成为房企的生存之道，但该如何提升自己的产品力，很多房企心里都没有谱。今天，明源君帮大家梳理一下，产品做得好的房企，他们的产品力都是如何修炼的?

形成良好的品质文化

从老板到普通员工，人人都有情怀

很多房企老板知道产品对企业的重要性，口头上也说要转型，要提高品质，但却并没有落实到行动。明源君认为，房企要从刚需转型改善，要提升企业的产品力，先得在内部建立起自己的产品价值观，这个体现在两个方面：

一、老板或高管很有情怀，甚至是产品控

产品做得好的房企，老板都很重视产品，甚至很多都是产品控。企业一把手在产品上下的功夫到位不到位，往往决定了产品有没有竞争力。

据了解，绿城以前面砖打样，要打5次10次20次，原来所有的材料，一块面砖、一块石材，宋卫平都要亲自签字过问。杨国强现在60岁了，还会亲自研究户型，一旦发现产品不对，马上打电话把设计院院长叫过来，两个人研究一夜。仁恒老板钟声仁、坚一旦发现产品没有达到自己的预期效果，坚决不同意开盘，害怕丢了自己的面子、砸了自己的招牌。

这些老板对于产品有很执着的追求，很“舍得、用心”，他们这种态度也会影响着整个企业。只有老板自身重视产品，企业内部才会形成良好的品质文化，自上而下形成了追求极致产品的价值观，企业具备做好产品的土壤。

很多房企老板说要提升产品力，但没有任何实质性支持，自己也不舍得投入时间和精力，一心盯着企业效益，这样的房企是不可能在产品上取得太大进步的。

二、品质由设计师说了算

在产品做得好的房企内部，一切都以产品为导向，设计师和工程师在企业内部有很高的地位。

而且，对于未来的地产市场，产品颜值很重要。颜值即正义。高颜值是怎么来的?是设计来的。好的产品，一定要重视设计，嫁接设计。

很多房企做产品也很舍得花钱，但做出来就是土里土气的，为什么?缺乏设计感，所以每个要提升产品力的房企，都要重视设计。

在仁恒，产品品质由设计师说了算，设计师有一票否决权，比如他们在珠海的写字楼大堂，就是因为材料不对，设计总监就要求砸了，全部返工推迟了八个月。

仁恒各个城市公司总经理很怕集团设计师，有一个城市做好了酒店，设计师过去一看，有一种材料没选对，颜色浅了，要求他全换掉了。总经理都要快哭了，因为材料和工期都在那里摆着了。

三、每个人都对品质有敬畏之心

在有良好品质文化的房企，每个员工都对品质有敬畏之心，这当品质与效益发生冲突时，效益往往要让位品质，这样作出的产品不可能不好。

在绿城，如果夸设计师做的项目卖得很好，他们不会很开心。但如果项目获得很好的口碑，他们反而会很骄傲。

有的房企员工在老板或企业文化的熏陶下，也会对品质具有敬畏之心。比如有一家房企外立面铝板装好后，发现阳光照在铝板上的颜色不够好看，把刚上了墙的那些铝板统统拆下来，换一批，一下就损失了几百万。

仁恒成都有个项目，因为业主封阳台，物业直接把这两个业主起诉了，因为封阳台破坏了整个小区阳台的外立面，最后物业直接把业主起诉了。

从产品研究到后期维护

都要舍得砸钱

房企提升产品力不是一件短期能办到的事情，而要靠长期的投入与积累，这就要求房企要舍得投入人力物力去实实在在干这个事情。但凡产品做得好的房企，舍得、用心就是他们最鲜明的标签。

一、舍得投入做客户研究

开发商做好产品的前提是你得懂客户想要的是什么，能不能做出符合客户需求的产品?做对了产品，可以快速去化回笼资金，还能提升溢价能力，保证盈利。所以，符合客户需求的好产品是击败竞品的核心所在。

所以这两年，龙湖融创等标杆都组建了非常强大的客研团队，专门去研究客户的需求。2016年的时候，融创客研团队针对豪宅客户调研总结出来的生活痛点就有上万个。

二、舍得投入经费搞研发设计

为什么有些房企的产品很有竞争力?因为他们每年都会投入巨额成本进行研发创新。据兰德咨询老板宋延庆统计，标杆房企通常每年拿出相当于销售额1‰-3‰的专项资金作为研发费用。

融创这几年为了提升产品力，在上海做了一个体量高达10000方的研发基地。在这个10000方的研发基地里融创就做了个几千平的厂房，新户型或新带装修都要求1:1实景搭建，反复打磨产品细节，确保没有问题了才会面向市场。

蓝光地产从总部层面上，专门成立了一个独立的部门，叫研发和标准化中心。在标准化的过程中除了沉淀过去十多年的知识经验，还要进行创新研发。

例如他们特批了一个专门的创意工坊，一大片厂房，专门用来实验新材料、新工艺、新户型，并且每年都有专门的特批经费用来做创新。研发人员在厂房里面，可以像搭积木一样的，用脚手架、木板，去搭户型。

三、交付了后，舍得投入经费维护

很多小区过了10年后再去看，你会发现已经破败不堪了。但为什么绿城、仁恒他们的房子过了10年，看起来还和10年差不多?当中有两个原因：

一是他们不会过度追求时髦，建筑上追求简约风格，很看重外立面的规整性。

二是他们舍得投入经费去维护。比如仁恒的物业设有一个清洁经费，每年都会帮住户清洗外立面两次，从上面坐吊篮下来刷墙，这个费用是物业自己出，不再向住户另外收费。而且他们的楼盘从一开始设计的时候，就考虑到了日后擦窗清洗的功能。

用最好的团队

最牛的供方

一、舍得砸钱挖人，打造最牛的团队

融创在准备做豪宅之前，花了高薪从曾经的合作方那里挖了一批很牛的设计过来。

为了确保项目品质，融创在工程人员配置上也很舍得，1个项目配备10个工程人员。现在融创一整个上海区域不含设计、不含成本，光工程人员就有620人，算下来平均1个项目配备约10个人，远高于行业平均标准。

苏南旭辉准备做豪宅之后，还没拿地之前，已经从几个著名房企，把行业内做带装修豪宅很牛的一些人都挖来了。

正商地产为了提升产品品质，重金挖了一个在日本从事建筑设计20多年的人担任总规划师，其毕业于日本顶尖名校之一的大阪大学，曾是原日本株式会社IAO竹田设计部部长、中国区总经理，在日本从事建筑设计工作近20余年，对豪宅设计、精细化设计、安全设计都具有丰富的设计经验。

二、舍得投入培养团队

人挖来了还不够，还要舍得花精力去培训。

绿城有一整套的培训体系，而且关键的岗位，比如工程经理、总监、副总监，产品分管领导等，都需要经过专业的资格认证。

德信内部的工程师文化很突出，为了培养工程师的专业素养，德信内部会定期组织培训，每个月也会通过专业测试、专业考核、月度评优等多维度的考核评选等方式，激发他们的潜能，从而促进他们在施工工艺、质量管控等方面，不断地提升。

三、舍得找最牛的供方合作

许多房企每年都会调整自己的供应商队伍，优胜劣汰。在转做改善后，这个环节必须加强，能做刚需的供应商不一定能作改善。

1、通过合作开发学习优秀房企经验，并获取供方资源

很多设计资源特别是一些中式供方资源，在很多地方都找不到，找不到就做不出中式产品。如何去找到好的供方资源库?可以找中式产品做得好的房企合作，他们经过长期的积累，一般会形成非常优秀的大梁的供方资源。一方面学习他们做产品的经验，另一方面，也可以通过合作，共享他们的供方资源库。

2、舍得让利给乙方

好的改善产品，要通过80多个乃至更多的合作施工单位、供应商去实现。任何一个单位出了问题，产品都会出问题，而且客户不会向施工单位、供应商维权，只会向开发商投诉。

要作出最好的产品，一定要找最好的供应商合作。但现在最牛的乙方就那么几个，人家凭啥和你合作?要么你品牌有名气，要么你在业内口碑，不会拖欠款项，而且很大方，舍得砸钱。

选定了供方之后，如何确保他们的服务质量呢?绿城的做法是所有合格供方的景观公司的项目经理，需要到绿城这边培训，经考核认证，发认证证书。

建立完善的制度体系

加强品质控制

一个公司要把产品做好，完善的制度体系是少不了的。一般看来，房企需要完善的制度包括三个方面，一是标准清晰、二是监督机制、三是定期复盘总结，形成案例手册，避免重复犯同样的错误。

一、搭建产品品质标准体系

一个房地产项目的品质控制，应该涵盖从立项报批、勘察设计、策划销售到施工、监理、验收交付、物业服务的整个过程。每个环节都应该有相应的规范和标准。

绿城产品品质标准体系，共计73项，其中管理类24项，技术类49项，以此保证产品品质。

在设计阶段，就涵盖了4大阶段、19个专业、29个节点、八大评审的串联。而且他们还推出了“施工图效果的较核机制”，即所有的设计单位做完施工图以后，要按照施工图画出效果图，然后再跟原来的效果图进行比较，确保项目落地的效果不会走样。

在交付阶段，融创为了提升交付品质，制定了严苛的交付标准，比如他们的交付分为八大内控体系，当中拆分出121项精细化标准，每个细节都有相应的标准。

二、建立独特的质量管控体系

很多房企都搭建了相对完善的质量管理体系，比如某标杆房企搭建了三级质量管理体系，分为集团对地区公司工程抽查、地区公司工程职能对本公司项目的检查、项目团队的停止点检查和日常检查验收，强化工程实施全过程管理。

但有了管理制度还不够，最重要的是要能落地执行。为了保障过程检查的有效运作，还需要相应的保障机制来支持，比如采用巡查整改、分析，引入第三方来做过程质量评估。

绿城在这块做得比较独特，他们的质量监督小组是由业主组成的，而且这些业主一般是懂建筑的，让客户直接来帮他们监督和考核，提前把可能出现的问题扼杀在交付之前。

除了监督小组，他们也有品质巡查部，现在还搞工地开放，品质巡查部经常到全国工地去转悠、找问题，如果有问题就马上开会整改，如果发现严重的质量问题，甚至可能会把项目副总以下的人都免掉。

三、定期复盘总结

很多房企在项目结束后，都要求项目团队做项目后评估或复盘，从设计、工程营造、景观、物业、服务、营销，全方位进行总结。

比如绿城所有的项目，阶段性完成，比如说样板区完成以后，项目交付以后，都要进行批判，或者后评估。把所有可能出现的问题，包括客户投诉，客户不投诉的，都形成了案例手册，这些案例包括了各个环节的分析，还有改进措施，下发给所有员工学习，这对于员工是非常珍贵的学习资料。